Podcast Purpose

Ruben: Hoe zorg je er nou voor dat Purpose meer is dan een marketingtooltje of een wassen neus, een zoethoudertje om een leuk verhaal te vertellen. Hoe zorg je ervoor dat het je organisatie doorleeft en de keuzes informeert die worden gemaakt. En hoe communiceer je dat op een effectieve manier, zodat iedere medewerker die een microfoon voor zijn neus krijgt in principe hetzelfde antwoord zou kunnen geven en daar ook nog eens zelf achter zou kunnen staan. Ik praat erover met Tom van der Lubbe van Viisi. Dit is aflevering 5 van ‘We moeten iets met content’.

Leuk dat je luistert. Vandaag zit ik aan tafel, figuurlijk, met Tom van der Lubbe van Viisi. Misschien geen onbekend gezicht in zijn werkveld en op LinkedIn. Viisi is een klant van Presenter en we vonden het waardevol om niet alleen te praten over hoe wij over dingen denken, maar ook met onze klanten in gesprek te gaan over onderwerpen die er toe doen. En vandaag praat ik met Tom, volgens mij vanuit Zwitserland …

Tom: Klopt

Ruben: … over het stuk contentstrategie en je aanwezigheid als persoon en als bedrijf in de media. Daar is Tom een goed voorbeeld van. Hij heeft daar veel ervaring mee en er zijn twee stellingen die we zometeen gaan behandelen. Maar ten eerste wil ik je vragen om even kort toe te lichten, voor de mensen die jou niet kennen, wie je bent en waar je op dit moment vooral over nadenkt, wat je belangrijk vindt om mensen mee te inspireren.

Tom: dat is goed. Oké, voor de mensen die mij niet goed kennen, en dat is heel goed mogelijk, want ik ben helemaal niet bekend, mijn naam is Tom van der Lubbe. Ik ben 52 en een van de oprichters van Viisi. Wij doen hypotheekadvies. Om het heel simpel te houden: wij zijn “een soort Hypotheker” maar gefocust op eerder jonge hoogopgeleide mensen, op dit moment nog vooral in het westen van het land. Maar we zijn inmiddels in heel Nederland actief. Met betrekking tot ons thema vandaag, ben ik redelijk sterk actief op LinkedIn, maar daar zullen we het later nog wel over hebben. Dus als mensen dat interessant vinden naderhand, kan men gewoon op LinkedIn kijken bij wat ik zo post, zal ik maar zeggen. En als ze dingen spannend vinden, dan ook graag connecten. Misschien dat als hele korte introductie.

Ruben: dat is heel erg helder. Want hoe wij elkaar hebben leren kennen, is ook via LinkedIn. Kennen is misschien een groot woord. We zien elkaar voorbij komen, dat is misschien een betere samenvatting. En wat mij altijd opvalt is dat hoewel Viisi als bedrijf misschien vooral als dienstverlening bekend staat om de hypotheken, maar dat er veel over jullie gepraat wordt en jullie zelf ook veel praten over thema’s die meer te maken hebben met hóe je een bedrijf runt. En dan gaat het meer over je purpose, met welke missie je bezig bent, eerlijk belonen, zelforganisatie. Allemaal grote thema’s die niet per de met hypotheken te maken hebben voor de buitenwereld. Kun je iets van dat verhaal toelichten? Om uit te leggen waarom mensen jou daar misschien wél van zouden kunnen kennen.

Tom: ja dat kan. Dat heeft inderdaad meerdere dimensies. Je noemde er al een paar. Om even met de eerste te beginnen. Het bestaansrecht van een bedrijf, wat tegenwoordig dan purpose heet, maar zo oud is als de geschiedenis: raison d’etre, Why van Simon Sinek. Voor ons gaat purpose veel dieper dan geld verdienen en omzet maken. En dat is altijd al zo geweest. We bestaan 10 jaar. En de purpose van het bedrijf is tweeledig. Enerzijds noemen wij dat ‘change finance’. Dus wij willen in onze sector, en dat is hypotheekadvies, maar dat ook veel breder zijn, die financiële wereld veranderen. Wij vinden dat de financiële sector een verantwoordelijkheid heeft naar de maatschappij toe. En iedereen kent die financiële crisis, daar wil ik nu nog even niet over uitweiden. Maar wij vinden dat de financiële sector een ondersteunende, bijna semi-publieke verantwoordelijkheid heeft. Dat is het ene gedeelte. Dus daar uiten wij ons vaak over. En het tweede is dat wij vinden dat werken zó belangrijk is – mensen brengen eigenlijk de meeste tijd van hun 24 uur per dag op het werk door – dat het startpunt daar zou moeten zijn dat de mens op de eerste plek komt. En dan heb je die volgorde van wat tegenwoordig dan stakeholders heet, of belanghebbenden in het hele circus. En wij zijn van mening dat de mensen die bij ons werken, dat die op de eerste plek komen. En dan pas de klant. En dan pas de aandeelhouder. En daar uiten wij ons ook over. Het hele thema zelforganisatie speelt daar ook een rol, maar dat hoeft niet per se zo te zijn.

Ruben: en als je… Dit is een heel heldere specifieke visie op de plek van je bedrijf in de samenleving en de verhouding die je als collega’s onderling en als bedrijf naar je werknemers toe hebt. Waar is dat uit ontstaan? Een van de dingen waar we het net over hadden voordat we aan de opname begonnen, is een aantal stellingen. Een stelling zou kunnen zijn: een goede contentstrategie, waar we het zo meteen nog over gaan hebben, kan niet zonder kernwaarden. Als ik dit verhaal van je hoor, dan lijkt het doorspekt te zijn met kernwaarden. Maar hoe zijn jullie daarop gekomen en hoe geven jullie daar dan uiting aan?

Tom: hoe zijn we daarop gekomen? Dat heeft 2 componenten. Dat heeft een privécomponent, een persoonlijke component en die geldt overigens voor iedereen hoor, niet alleen voor mij. En het heeft een meer collectieve component. Wat heb je voor waarden en wat ga je definiëren als je dat met andere mensen samen doet. Ik begin even met de privécomponent. Ik denk dat onder ieder leven, dat je daar best een soort fundament van waarden onder kunt leggen. Zodat je eigenlijk weet waar je voor staat, wie je bent en waar je ook bepaalde lijnen trekt. Wat je wel en niet accepteert in je leven. En dat is een soort zelfreflectie. Ik wil er niet meteen een filosofische podcast van maken, maar ik heb gemerkt dat naarmate ik meer interviews deed, meer artikelen en ik op meer conferenties optrad. Dat uiteindelijk elke keer die vraag terugkwam: waar komt dat dan vandaan? Die vraag die jij nu ook stelt. En dat uiteindelijk kom je bij mij privé uit bij het feit dat ik met 20 kanker heb gehad en 20% overlevingskans had. En daarmee anders in het leven sta. Ik werk ook omdat ik mijn huur moet betalen en etcetera, maar het gaat niet primair om geld. Dat is niet mijn motief. En collectief zie je natuurlijk ook een verschuiving. Zeker ook bij de jongere generaties. Dat heel veel mensen zichzelf de vraag stellen: ‘waar zijn we in hemelsnaam mee bezig?’ Dan kun je het heel groot maken, klimaatdebat etcetera. En dan zou ik eerder willen zeggen dat mijn generatie. Ik ben nou ouder dan 50. Dat die de boel wel op een hele goede manier naar de Filistijnen geholpen heeft de afgelopen 25, 30 jaar. En dat als je naar de toekomst kijkt je zou moeten zeggen dat er een heel andere reflectie zou moeten plaatsvinden op een hele hoop hele grote thema’s: economische groei, hoe ga je met elkaar om, wat is de positie van medewerkers in een bedrijf. Dat is veel groter. Maar ik denk dat het uiteindelijk voor iedereen geldt en dat er een enorme behoefte aan is om uiteindelijk terug te keren naar kernwaarden.

Ruben: merk je dat door de gesprekken met collega’s? Wanneer kwam je op het punt dat je dacht ‘oké, dit stuk is privé, we merken iets in de samenleving, hier moeten wij ook wat mee als bedrijf. Hier moeten we een stem aan geven? Hier moeten we een verhaal van maken. Hoe is dat bij elkaar gekomen?

Tom: ik denk heel eerlijk gezegd dat het er altijd al is geweest. En dat het ook helemaal niet specifiek Viisi is, of dat ik dat ben. Ik ben historicus qua opleiding. Dus ik ben misschien wat dat betreft een beetje vreemde eend in de bijt. Ik heb ook wel economie gestudeerd. Maar ik voel mij iemand die alphaman is. En ik vind filosofie interessanter dan een gemiddeld managementboek. Ook al doe ik daar overigens een podcast over. Maar dat even terzijde. Maar dat meen ik ook echt. En als het over deze discussies gaat, dan is het heel gek dat iemand die het over waarden en normen heeft, dat die moet uitleggen waarom hij waarden en normen heeft. En dat dat het startpunt is. Terwijl historisch gezien, als je naar de filosofie kijkt, kun je bij Aristoteles beginnen. En dat maakt niet eens uit waar je begint. Of je bij de Chinese wijsbegeerte of filosofie begint. Waar je ook begint, het maakt niet uit waar je op de wereld start. Het gaat eigenlijk altijd over normen en waarden. Ook als het om grotere systemen gaat. Om dingen die in balans zijn. Het gaat altijd om het rekening houden met anderen. Het zit ook in onze taal. Altruïsme vinden we iets wat positief is. Egoïsme vinden we iets dat negatief is. Aandeelhouders is egoïstisch, omdat je alleen maar naar je eigen belangen kijkt. Alleen we merken helemaal niet meer, omdat we zo’n moeite hebben om dit soort dingen te benoemen, dat wat eigenlijk het “normaal” is. Normaal is dat je rekening houdt met anderen. Het is normaal dat je geen egoïst bent. Dat ons systeem de verkeerde kant op is gegaan, daar merk je in zo’n crisis dat mensen zich daarmee bezig houden. Maar het is niet normaal dat je als generatie zoveel mogelijk en natuurlijke grondstoffen verbrandt en verbruikt en dan zeggen ‘na mij de zondvloed, en het maakt me niet zoveel uit of mijn kleinkinderen nog wel wat hebben.’ En dát is eigenlijk wat we ons moeten realiseren: dat wat normaal is eigenlijk iedereen weet. En wat niet normaal is weet eigenlijk ook iedereen. Maar dat benoemen is best wel heel lastig. Want als jij in een bedrijf werkt waar je op de loonlijst staat en er gebeuren allemaal dingen waar je het niet mee eens bent. Dan is het lastig om op social media tegen je eigen werkgever tekeer te gaan. Wat je wél merkt is om dat tweede gedeelte van die vraag te beantwoorden. Dat als je iets benoemt waar iedereen het uiteindelijk heel erg mee eens is, krijg je allemaal mailtjes en op LinkedIn connectieverzoeken van wildvreemde mensen die je nog nooit hebt ontmoet. De afgelopen weken stond er bijvoorbeeld een heel groot interview in het AD. Dat werd door meer dan 10 regionale kranten ook geprint. Het was op een zaterdag. En ik kreeg allerlei whatsappjes van mensen die ik ken van ‘Tom, je zit me aan te kijken bij het ontbijt’. Het was een dubbele pagina met een grote foto. Maar waar ging dat artikel eigenlijk om? Dat ging om fatsoen. En om, ik zou maar zeggen, het ontslaan van mensen in tijden van crisis. Als je in het verleden heel veel geld verdiend hebt. Dan krijg je dus van wildvreemde mensen op het internet die je op gaan zoeken, berichten als: ‘meneer Van der Lubbe, ik ken u niet, maar ik ben het roerend eens met wat u zei in het Eindhovens Dagblad. En daar merk je dat natuurlijk aan. Neem bijvoorbeeld een heel concreet voorbeeld, en dan ronden we het meteen af. Neem bijvoorbeeld die onvrede in Nederland. Of dat nu Booking.com was, die heel veel steun kregen. Dan zegt 95% van Nederland ‘dat is natuurlijk niet correct, die hebben heel veel geld in het verleden verdiend. Waarom gaat dat geld niet naar de horecaondernemer?’ En dat zijn van die dingen. Eigenlijk is 95% van die mensen het met elkaar eens. Maar het wordt dan niet zo gedaan zoals die 95% eigenlijk vindt zoals het zou moeten gebeuren.

Ruben: dus als ik eigenlijk helemaal teruggrijp op de stelling ‘contentstrategie kan niet zonder kernwaarden’. Eigenlijk is de samenvatting van jouw verhaal: een normaal verhaal heeft altijd een basis van kernwaarden. En als je dat niet hebt, dan heb je gewoon een slecht verhaal. Is dat een goede samenvatting?

Tom: ja, dat heb je privé of in een familie of in een vriendenkring, daar heb je precies hetzelfde probleem. Kijk maar naar de draai die de VVD probeert te maken in hun verkiezingsprogramma. We moeten toch meer naar Rijnlands, het MKB moet toch belangrijker worden. De grote bedrijven hebben toch teveel. De balans klopt niet. Ze onttrekken teveel en ze doen te weinig. Iedereen voelt wel aan dat de balans is zoekgeraakt.

Ruben: merk je dan door hier actief over te praten, ook als vertegenwoordiger van een bedrijf, merk je dan dat dat impact heeft op de klanten die met jullie willen samenwerken?

Tom: ik zou maar zeggen als je dat zo zou willen framen: kun je dat meten? Nee. Het is niet zo dat we daardoor meer klanten hebben. Het kan zijn dat sommige klanten, en dan heb ik het even heel concreet over dat op onze website staat dat onze klanten op de tweede plaats komen. Daar staat zo’n grote cirkel met People First. En dat zijn onze eigen medewerkers. En dan komen de klanten. Daar is het concreter. En dan als iemand bijvoorbeeld vraag: adviseren jullie ook op zaterdag? Of ‘s avonds? En dan zeggen wij: dat doen we niet. Want als jij een afspraak met de tandarts maakt, doe je dat ook ergens overdag. Daar zijn we heel stellig. En daar wordt heel sterk op gereageerd. We dachten soms wel van: wat vinden onze klanten daarvan? En het interessante is dat onze klanten dat eigenlijk heel positief zien, omdat ze zelf ook ergens medewerker zijn. Dus de mensen zijn wat dat betreft, mensen verplaatsen zich best wel goed in een ander. En zeggen dan uiteindelijk: ik begrijp dat eigenlijk wel. Waarom zou ik die 2 of 3 keer in mijn leven dat ik een hypotheek nodig heb, daar dan een uur vrij voor maken? En dat gaat nu natuurlijk steeds meer online. Dat uurtje reserveren en even tegen mijn werkgever zetten of even in mijn agenda zetten: ik heb dan even een adviesgesprek met Viisi. Daar merk je het sterker aan. Het is niet zo dat bij ons na zo’n interview van het AD, wat overigens een enorm bereik had: dat werd een miljoen keer geprint en dat had een bereik van meer dan 3 miljoen. Het is dan niet zo dat op maandag ineens de telefoon roodgloeiend staat omdat mensen zeggen: nou ik heb zo’n briljant interview gelezen, ik vond dat zo goed, ik wil nu mijn hypotheek bij u afsluiten. Mijn vermoeden is eerder dat die duidelijke positionering ertoe leidt dat mensen weten waar je voor staat. Dat die mensen zich er ook toe voelen aangetrokken. Maar dat wellicht ook andere mensen zich voelen afgestoten door deze propositie.

Ruben: en dat zien jullie niet als iets ergs?

Tom: Nee ik vind het helemaal niet erg als mensen zeggen:

‘ik vind het heel goed om die winstconstante te houden. Ik vind het heel goed als, bij Shell ging het daar dan even over in het artikel. Ik vind het heel goed dat Shell er een paar mensen eruit zet, want dat klopt weliswaar dat ze miljarden verdiend hebben. Maar zij zijn de baas dus zij kunnen beslissen of er mensen naar huis gestuurd worden.’

Ja als mensen dat vinden. En dan bij iemand zich willen laten adviseren. Dat vinden wij geen drama.

Ruben: nee. Mooi. Brengt me eigenlijk meteen bij stelling 2. Ook in de hoedanigheid waarop wij nu met elkaar praten. Ben jij een prominent gezicht van het bedrijf naar buiten toe. Dat is een thema wat me de afgelopen tijd meer is opgevallen. Wat bij meerdere bedrijven misschien ook wel gebeurt. Dat bepaalde gezichten regelmatig optreden in media, schrijven, podcast. Wat me bij de tweede stelling brengt:

Stelling 2: je bedrijf heeft een gezicht nodig

Ik ben heel erg benieuwd hoe je daar vanuit jouw ervaring naar kijkt.

Tom: laat ik er misschien eerst even iets over zeggen, omdat op dit moment in de coronacrisis lijkt het alsof ik heel veel in verschijning treedt. En dat klopt ook. Maar we bestaan nu 10 jaar en in de eerste 8 jaar hebben wij, zijn wij niet opgetreden in de pers. En dat is zelfs zover gegaan dat wij interviewaanvragen hebben gekregen omdat men in de sector wel wist dat wij een interessante speler aan het worden waren. We kregen relatief veel prijzen. Op het gebied van klantentevredenheid, great place to work, Independerprijzen bestonden toen nog. Maar in die eerste 8 jaar hebben wij niets gedaan. We zijn eigenlijk pas sinds 2 of 3 jaar, waar we eigenlijk wisten dat we steeds sterker gingen groeien, en ook de afgelopen 2 jaar waren we nummer 1 Great Place to Work in de kleine categorie, tot 50 medewerkers. Daar zijn we eigenlijk langzamerhand steeds meer in de pers zijn gekomen. En dat heeft ook te maken met het feit dat we het eerste bedrijf waren in de financiële sector dat zelforganisatie heeft ingevoerd. Wil ik voor de rest niet heel erg op ingaan. Maar daardoor kwamen er allerlei media-aanvragen, want dat vond men interessant. Kwam dat hele thema erbij met radicale transparantie: dat je bij ons alles kunt zien, dat de salarissen openbaar waren. En daardoor kwam eigenlijk de media een beetje op gang. Alleen wij zijn eigenlijk actief pas in het begin van de coronacrisis echt actief geworden. En dat was eigenlijk ook meer een toeval. Dat had ermee te maken dat wij een email kregen van Great Place to Work of we ons wilden voorbereiden, omdat we wisten dat we weer bij de laatste 3 zaten. En toen hebben wij tegen elkaar gezegd: ‘het kan er in de coronacrisis niet over gaan of wij nummer 1, 2 of 3 zijn. Het gaat er eigenlijk om: als we daar op het podium staan, dat te gebruiken om op te roepen solidair te zijn en mensen niet te ontslaan. En tóen is eigenlijk het balletje aan het rollen geraakt. En dat is eigenlijk ook weer puur toeval geweest. Omdat in die eerste week van de lockdown, stond een bedrijfsbezoek van BNR aan ons bedrijf gepland. Dat had helemaal niks met corona te maken. En toen moest dat in één keer afgezegd worden. En toen werd dat veranderd in een radio-interview van 5 minuten. En toen ging het er in dat radio-interview heel even over hoe wij gereageerd hadden. En wij waren binnen 24 uur volledig remote. En wij hadden intern uitgesproken dat wij geen mensen zouden ontslaan of dat dat het allerlaatste middel zou zijn. Nou op dat moment was iedereen in zo’n soort positie dat iedereen eigenlijk verstard was. Zat in die eerste week heel erg te kijken naar ‘wat ga ik in hemelsnaam met mijn bedrijf doen?’ Alleen omdat wij de mensen altijd al op nummer 1 hadden staan, konden we eigenlijk gewoon ons bestaande verhaal, wat we de 2 of 3 jaar daarvoor ook al hadden verteld gewoon herhalen. En zeiden: ‘ja voor ons is er niks logischer dan die solidariteit op nummer 1 zetten.’ En tóen is eigenlijk mediatechnisch dat balletje gaan rollen. We hebben een platform opgericht, wiezetjijop1.nl, dat was eigenlijk ook een beetje uit toeval geboren. Daar stonden binnen de kortste keren meer dan 250 bedrijven op. En zo werd dat in principe steeds sterker. En dan is het zo dat die journalisten, die zitten ook maar gewoon elkaars bladen te lezen. En toen ging dat maar door en ging dat maar door.

Ruben: Is dit wenselijk wat jou betreft? Dat jij nu elke keer wordt gevraagd om hetzelfde verhaal te vertellen? Voor je gevoel. Want die mensen kijken bij elkaar af.

Tom: ja dat vind ik om 3 redenen heel goed. Het eerste is, dat er een soort, ik zou maar zeggen, toch een beetje het halen van je gelijk. Dat heeft iets bevredigends. En dat zeg ik bewust. Het klinkt misschien een beetje provocatief. Maar het is bijvoorbeeld zo dat we de afgelopen jaren altijd hebben moeten uitleggen waarom wij bijvoorbeeld niet met extern geld veel sneller wilden groeien. Wij hebben bijvoorbeeld alle aandelen nog. Waarom wij voorstander waren van het Rijnlandse model. Waarom we onze mensen op de eerste plek zetten. We moesten altijd uitleggen waarom People First. En waarom vinden wij het aandeelhouderskapitalisme niet goed? Dus er waren oude interviews, en daar zaten wij eigenlijk altijd een beetje in de hoek. Begon ook dit interview een beetje mee, hè? Waarom waarden etc.? En het is natuurlijk bevredigend dat die journalisten zeggen ‘2, 3 jaar geleden had ik die Van der Lubbe aan de lijn en die had het over het einde van het aandeelhouderskapitalisme, ik ga toch eens even dat interview erbij pakken’. Het tweede is, dat wij vinden dat wij bevoorrecht zijn, omdat wij zelf eigenaar van ons bedrijf zijn. Dus wij hebben de vrijheid, en dat is – kun je zeggen – mentale vrijheid die wellicht een hoop andere mensen ook zouden kunnen hebben. Maar het is voor ons veel makkelijker dan iemand die bij een ABN AMRO of bij een ING of weet ik veel ergens anders werkt. Ik zou maar zeggen, beursgenoteerde bedrijven. Om die positie in te nemen. Dat kun je niet. Want dan komt iemand naar jouw tafel toe, nou ja nu misschien niet omdat je thuis zit, en zegt van: ‘nou meneer Van der Lubbe, dat vond ik niet zo’n goed idee dat u daar op LinkedIn dat en dat gepost heeft. Want houd u er wel rekening mee dat u hier werknemer bent en we hebben corporate communications. Kunt u dat de volgende keer afstemmen?’ Dus wij vinden dat we de vrijheid die wij hebben, en dan voelen we ons bevoorrecht, dat we die best voor het algemeen belang mogen inzetten. En eigenlijk is dan het derde punt, door die vrijheid te gebruiken, merk je dat andere mensen dan ook weer de moed oppakken en zeggen van: ‘ik vind het heel fijn dat jullie je geuit hebben, want ik zit soms daar ook in mijn beeldscherm te kijken en begrijp de wereld niet meer’. Dus het is voor sommige mensen ook een vorm van morele ondersteuning. Wat ik me ook best heel goed kan voorstellen. En dat doen we nou niet om onszelf op de schouders te kloppen. Want dat effect naar onze business is er helemaal niet.

Ruben: Als je nou, want we hebben best wel veel vakbroeders die naar deze podcast luisteren. Mensen die zelf aan de communicatiekant zitten. Die zelfs misschien van de corporate communicatie zouden zijn. Zou je zeggen dat het hebben van een gezicht en het je niet verstoppen achter een logo, dat het iets is wat bedrijven dan wel zouden moeten willen? Of is het iets wat überhaupt zou kunnen? Zeker als je het over die grotere bedrijven hebt?

Tom: ik zou meer zeggen: ja en nee. Onze filosofie is dat Viisi over kernwaarden gaat en niet over personen. Alleen hoe functioneert media? Men wil er altijd een gezicht bij hebben. Dus noem maar even dat interview met het AD als voorbeeld. Dat kunnen mensen ook heel makkelijk terugvinden. Daar wil men dat statement van solidariteit hebben. Maar doordat er een hele grote foto op staat, struikel je daar dan over. Ik heb daarom ook heel vaak gezegd: ik wil mijn foto er niet in hebben. Ik wil een foto van het team hebben. En dan zegt de journalist: ‘nee, het interview is met jou, we willen jouw foto erbij hebben.’ De slogan die wij altijd hebben is dat we zeggen: purpose is de baas. Dus het gaat om onze insteek en om ons bestaansrecht, de why. Waarom bestaan wij als bedrijf? En ik ben alleen maar een instrument voor die boodschap. Maar dat kan ook iemand anders zijn. Dus we hebben de slogan: niemand is de baas, iedereen is leider. Dat is dat thema meer met betrekking tot zelforganisatie. Bij communicatie is het zo dat het belangrijk is dat heel veel mensen die boodschap over kunnen dragen. Nou ben ik een beetje door toeval in die coronatijd heel veel in het nieuws geweest. We hebben ook nog steeds heel veel te doen. Dus als er zoiets binnenkomt, dan is het gewoon een beetje zo geweest van ‘Tom pakt dat wel op’. Maar jij kent Marc-Peter bijvoorbeeld ook. En Marc-Peter schrijft bijvoorbeeld een maandelijks column op PW. Dat is het tijdschrift voor de HR-wereld. Dus wij proberen dat uit te bouwen. Een andere collega, Hergen, is net een artikel aan het schrijven voor een tijdschrift wat voor financieel planners is. Dus het doel is dat uiteindelijk iedereen die bij ons werkt, dat je diegene een microfoon onder zijn neus kunt houden en kunt zeggen ‘ja waar staat dat bedrijf eigenlijk voor? En wat zijn de waarden en normen die jullie hebben? En waarom hebben jullie gekozen voor zelforganisatie of waarom willen jullie de financiële sector veranderen? En dan zou het eigenlijk zo moeten zijn dat iedereen uiteindelijk hetzelfde verhaal vertelt. Maar als je natuurlijk die rollen intern opsplitst, en ik heb dat verhaal al 10 keer verteld, dan komt dat verhaal natuurlijk wat soepeler over dan op het moment dat je de eerste keer die microfoon onder je neus gehouden krijgt.

Ruben: misschien om ook richting een afronding te gaan. Als mensen zich hierdoor geïnspireerd voelen en denken: hier moet ik ook wat mee? Eigenlijk 2 vragen. 1. Hoe neem je je bedrijf mee in dit stukje kernwaarden vertellen? Zodat iedereen die een microfoon onder zijn neus krijgt ook daadwerkelijk dat verhaal kan vertellen? En 2. Is er een plek, of is er iets waarom mensen naartoe kunnen om hier meer over te leren? Meer over te lezen? Interviews, wat dan ook. Die dingen kunnen we allemaal in de shownotes zetten. Maar dat hoor ik graag van je.

Tom: ja, ik splits het eerst maar even uit. Omdat het voor een hoop mensen lastig is als je ergens werkt, zeker als het grote bedrijven zijn. Ik denk dat, en dan noem ik er meteen even wat literatuur bij, als persoon denk ik dat het goed is om te reflecteren. En daar zijn een hele hoop middelen voor. Een van de middelen is: als ik overlijd en ik kijk terug, wat heb ik dan belangrijk gevonden in mijn werk? En dan land je uiteindelijk ook bij waarden en normen. Wellicht bij het grotere doel van een bedrijf of iets waar je aan werkt. Dus dan heb je die merken die we allemaal kennen, een Tony Chocolonely, of wat dan ook. Dus dat is het ene. Maar het start altijd met jou zelf als persoon. Als bedrijf maak je uiteindelijk hetzelfde door. En dan is het best wel lastig, want als jij beursgenoteerd ben en je staat eigenlijk op de loonlijst van je aandeelhouder. Want dat is eigenlijk wat er de facto gebeurt. Dan is het de vraag van ja, wat doe je daaraan? Nou dan is het de vraag of jij als persoon, als dat voor jouzelf heel belangrijk is en je merkt dat je er ‘s nachts wakker van ligt, dan denk ik dat het belangrijk is daarop te reflecteren en dan te zorgen dat je in ieder geval die stress. En dat zijn de dingen die naderhand ook tot een burn-out leiden. Niet dat je per se veel werkt, maar die schizofrenie die je hebt, dat je niet kan doen wie je eigenlijk bent. Bring your whole to the office everyday, dat is een beetje het idee. En dan vind je automatisch ook de boeken. Dus dat kan Start with Why zijn, dat kan 7 habits of highly effective people zijn. Think with the end in mind, Stephen Covey. Dus er zijn heel veel van dat soort boeken. Voor de mensen die dat interessant vinden, we hadden het voordat we met de podcast begonnen, al even over boeken. Ik doe met Erno Hannink een boekenpodcast, waarin heel vaak ook dit soort boeken besproken worden. Maar er zijn natuurlijk oneindig veel bronnen. Dus ik denk dat iedereen gewoon bij zichzelf moet starten. En dan afhankelijk van in welke sector je werkt, zal het antwoord ook heel specifiek zijn. Als jij iets maakt op het gebied van voedingsmiddelen, of je zit in de duurzame landbouw, of je werkt bij de overheid, of je werkt bij Shell. Ja dan zijn dat allemaal zulke verschillende sectoren. En iedereen zal individueel, voor zichzelf, het antwoord moeten zoeken. En tegenwoordig, doordat je Googlet, vind je sowieso alles. Boeken, bedrijven, fora, linkedingroepen. Het is wat dat betreft een zegen. Er worden natuurlijk heel veel negatieve dingen gezegd over social media. Maar ik ben een hele actieve LinkedIngebruiker zal ik maar zeggen. En het is natuurlijk ongelooflijk makkelijk geworden tegenwoordig om mensen op de hele wereld te spreken over hele specifieke thema’s die je bezighouden. Wat natuurlijk zo is, is dat wanneer je dingen voor jezelf heel helder hebt, en ook als bedrijf heel helder hebt. En je heb je kernwaarden heel helder, dan kun je van daaruit ook heel makkelijk je doelen definiëren. Dus neem bijvoorbeeld het bericht van de Rabobank. Zolang de Rabobank een coöperatie was, waar de klant centraal stond en de klant tegelijk ook eigenaar was, zou je die kantoren niet hebben gesloten. Omdat nou juist de kern van je bestaansrecht, is nou juist dicht bij je klant te blijven. En dan ga je niet je langetermijndoelen niet opofferen voor de korte termijn. En de kop in het FD was: ‘mensen moeten eruit om de winst op peil te houden’. Nou dat was echt eigenlijk, in die titel zit het dilemma eigenlijk al opgesloten. In die ene titel van het artikel van het FD. En dat is natuurlijk als je dat naderhand – wij doen dat natuurlijk met jullie [Presenter] – als je dan natuurlijk een contentstrategie hebt. En het is niet duidelijk waar je voor staat, wat je doelen zijn, en het gaat naderhand allemaal door elkaar heenlopen. Omdat er conjuncturele veranderingen zijn, of de rente gaat omhoog of naar beneden. Er is een crisis of er is geen crisis. Dan wordt het natuurlijk heel erg moeilijk. Dus ik denk dat wat dat betreft waarden en normen ook een enorm positief effect hebben op je visie. Omdat je niet permanent hoeft na te denken van: ‘ja maar vorig jaar hebben we nog dat gezegd, vorig jaar hebben we nog gezegd dat het belangrijk is dat we in de regio heel dicht bij onze mensen blijven’.

Ruben: ik geloof ook wel dat het voor een deel te maken heeft met het stukje eigenaarschap wat mensen ervaren. Zolang jij je kunt verschuilen voor je gevoel achter het feit: ‘ja ik doe dit voor Pietje ver weg in een boardroom, voor zijn winst’, dan ga je en heel ander verhaal vertellen dan wanneer je vanuit die kernwaarden, die heel erg normaal zijn, gaat nadenken over ‘wat zeggen we nou eigenlijk, wat willen we nou eigenlijk’? Heel vaak worden er doelen gesteld op basis van andere doelen die er al zijn. In plaats van: ‘wat vinden we nou echt belangrijk?’ ‘Hoe helpen we onze klanten het beste?’ Maar zeker ook, daarom is het People First principe zo interessant: je gaat andere keuzes maken. Inherent aan het soort doelen dat je stelt.

Tom: ik heb daar nog wel een leuk voorbeeld over. Heineken heeft op het moment dat die coronacrisis er kwam en we nog niet wisten hoe lang het zou gaan duren, horeca-ondernemers ondersteund en gezegd dat ze geen mensen zouden ontslaan. Alleen het is een groot beursgenoteerd bedrijf, wat de hete adem van aandeelhouders in de nek heeft. Nu zijn we aan het eind van het jaar [2020] en nu zeggen ze: ‘we gaan toch mensen ontslaan’. En dat is het probleem. Als je het voor jezelf helder hebt. En dat kan ook provocatief het tegenovergestelde zijn, als jij zegt ‘bij ons zijn de aandeelhouders de baas, en de medewerkers staan… eerst komen de aandeelhouders, dan de klanten en dan de medewerkers. Daarom zullen wij conjunctureel altijd hire and fire-politiek hebben. Dus het Amerikaanse model. En je weet dat. Wees dan zeer voorzichtig met het uitspreken van solidariteit. Ik zeg dat natuurlijk met ironische ondertoon. Alleen ja, dat moet je je realiseren. Dus ik zou als je CEO zou zijn, ben ik natuurlijk niet, want dat zou ik helemaal niet volhouden. Maar als ik CEO zou zijn van een beursgenoteerd bedrijf en mensen zouden zeggen: ‘zullen we gaan communiceren dat we geen mensen gaan ontslaan’. Dan zou ik zeggen: ‘ja dat kunnen we doen, maar dan moeten we dat volgend jaar of volgend kwartaal of over 3 kwartalen ook nog vinden. Want anders wordt het een boemerang.’

Ruben: ja, zeker. En dat zie je natuurlijk ook gebeuren dat het publiek zich tegen je gaat keren op het moment dat je zo’n grote draai maakt in je verhaal.

Mooi. Ik denk dat er genoeg leesvoer is de komende tijd voor veel mensen. Gelukkig is er ook veel tijd voor. Ik wil je heel erg bedanken voor je persoonlijke verhaal, maar ook de link naar hoe het zich doorvertaalt naar het leiden van een bedrijf, het onderdeel zijn van een bedrijf. Want jullie zijn natuurlijk een zelforganiserend bedrijf. Ook een inspiratiebron voor ons als Presenter. Ik wil je bedanken voor je verhaal en moedig mensen aan om je in elk geval te gaan volgen op LinkedIn. En te luisteren naar wat je te vertellen hebt daar. Voor nu zou ik zeggen, dankjewel voor je tijd, je verhaal, en we kijken uit naar de andere gezichten van Viisi die we in de media gaan tegenkomen.